Thấy rồi, có dám dọn không?
...“Nhờ ứng dụng hệ thống CNTT mà năng suất tăng lên 25% chỉ trong ba ngày… “ - thực tế triển khai LEAN tại nhà máy may Khang Vĩnh Phong Phú
JIT (Just In Time) hay LEAN, về bản chất là hướng tới loại bỏ lãng phí, kể cả lãng phí trong quản lý. Đầu tư phần cứng, phần mềm và hệ thống CNTT, rất có thể là một lãng phí lớn. Đây là một mâu thuẫn ở thời đại cái gì cũng có thể được tin học hóa này. Tác giả bài viết, do đặc thù nghề nghiệp mà phải đi sâu vào quản trị, đặc biệt là quản trị tinh gọn, đã có lúc hết sức lúng túng do mâu thuẫn giữa LEAN và CNTT. Một đằng là phải tối ưu hóa, loại bỏ lãng phí, một đằng là cả hệ thống ERP nổi tiếng, mơ ước của nhiều doanh nghiệp.
Vào cuối tháng tư vừa rồi, anh Đào Minh Đại, chủ tịch HĐQT của công ty Khang Vĩnh Phong Phú mời tôi lên phòng họp.
- Hạnh này, thế tình hình thế này thì bao giờ năng suất mới tăng được nhỉ, anh thấy đã hơn một tháng mà vẫn cứ thế này, ở mức 450 sp/chuyền/ngày. (ngày làm việc 8h)
- Em nghĩ là sau tối đa 2 tuần kể từ khi triển khai xong hệ thống theo dõi chuyền 1 chiếc, năng suất sẽ tăng lên mức mà anh em mình dự kiến trước đây cho một ngày làm việc 9.5h, là 35 chiếc/CN may/ngày, sau đó sẽ tiếp tục tăng. (tương đương 560 chiếc/chuyền/ngày làm việc 8h)
Anh Đại vẫn chưa tin lắm, làm sao chỉ nhờ cái tivi LCD 42” và mấy con số hiện trên đó, mà trong 2 tuần năng suất có thể tăng lên gấp rưỡi được.
- Em cứ đùa, rồi xem… anh Đại nói với giọng lo âu.
Chúng tôi triển khai hệ thống sản xuất Tinh Gọn cho Khang Vĩnh Phong Phú từ sau Tết Nguyên Đán, và tất nhiên là làm chuyền 1 chiếc. Dứt khoát không thể nhượng bộ làm theo bó như cách cũ, cho dù không phải là bó lớn 20 chiếc, mà là bó nhỏ 5 chiếc. Ban lãnh đạo nhà máy tuy có nhiều nghi ngờ, nhưng không còn cách nào khác, vì làm theo mô hình truyền thống thì không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Cách làm cũ năng suất thấp, tốn diện tích làm việc, bán thành phẩm chất cao như núi trong xưởng (tôi hay đùa là “nhà máy của các anh chị đúng là cái nhà kho" ). Và kéo theo hai hệ quả, thứ nhất là phải tăng ca nhiều, thứ hai là quản lý cực kỳ vất vả ( tới nỗi mà phải hợp đồng với TTSOFT triển khai ERP). Tăng ca nhiều thì công nhân sẽ mệt, công nhân mệt thường xuyên thì năng suất không cao, cái vòng luẩn quẩn này cần phải được chặt đứt ở đâu đó.
Khác với các dự án triển khai ERP thông thường, khi phải mệt mỏi với việc lựa chọn người lãnh đạo dự án, rồi quyền quyết định của dự án triển khai. Trong dự án này, KVPP quyết định giao luôn toàn quyền quản lý nhà máy cho TTSOFT trong vòng 6 tháng.
Chúng tôi thiết kế lại từ đầu việc bố trí xưởng và chuyền may, hướng tới năng suất lý thuyết là 45 sp/CN may/ngày trong vòng 8 tiếng. Năng suất này được tính trên cơ sở các con số thu thập được sau 2 tuần tối ưu hóa và chuẩn hóa thao tác của nhóm triển khai và một số công nhân có tay nghề cao.
Việc bố trí nhà máy và triển khai hệ thống quản lý diễn ra cực kỳ nhanh gọn, điểm đặc biệt là ở chỗ không có ai để ý tới việc là bắt đầu ứng dụng hệ thống CNTT, việc triển khai diễn ra tự nhiên tới mức mà mọi người đều coi nó là việc quá bình thường, từ việc lên kế hoạch, cân đối nguyên phụ liệu, bố trí sản xuất, tính toán và cấp phát bán thành phẩm vào chuyền, vv và vv... Nôm na là toàn bộ hệ thống ERP thông thường được triển khai một cách thầm lặng trong vòng 3 tháng và cả hệ thống quản trị bị nó dẫn đi, không ai mảy may nghi ngờ.
Nhưng ngoài cái được là có một hệ thống quản trị khá trơn tru nhờ ứng dụng Sewman, vốn là hệ thống ERP cho các công ty may mà TTSOFT phát triển đã lâu năm, thì mục tiêu chính mà chúng tôi đặt ra vẫn chưa đạt. Đó là việc tăng năng suất từ 24sp lên tới 45sp/công nhân may. Tăng gần gấp đôi năng suất với một sản phẩm mà công nhân đã cực kỳ quen tay (đây là một sản phẩm truyền thống đã làm nhiều năm ở KVPP) là điều rất khó, ngay cả việc ứng dụng chuyền 1 chiếc, cũng chỉ giúp chúng tôi tăng năng suất từ 24sp lên tới 30 sp. Và làm sao để tăng lên tới 45sp?
Một tháng trước cái ngày mà anh Đại mời tôi lên, tôi biết là HĐQT của KVPP đã hết sức lo lắng, thậm chí đã có lúc muốn quay về mô hình cũ, vì quản trị tinh gọn đòi hỏi lãnh đạo phải đầu tư nhiều thời gian tham gia trực tiếp, trong khi cách làm cũ thì khoán cho công nhân, năng suất thì thấp hơn nhiều, nhưng các cấp lãnh đạo thì nhàn. Chúng tôi, những người trực tiếp quản lý nhà máy lúc đó cũng có nhiều lo lắng. Tại sao năng suất lại không tăng, mặc dù từng công nhân đều đạt mức năng suất thiết kế cho từng công đoạn sản xuất ? Sau rất nhiều suy nghĩ, sau rất nhiều câu hỏi tại sao, tôi đi tới kết luận đơn giản “Tại vì công nhân không biết mình đang làm thế là nhanh hay là chậm”.
Sản lượng hàng ngày chỉ là khoảng 450 sp/chuyền/ngày trong suốt vài ba tuần. Chúng tôi tiến hành đo cho cả buổi sáng và buổi chiều. Kết quả khá bất ngờ, buổi sáng công nhân chỉ làm được bằng một nửa buổi chiều. Và kết quả này lặp lại ngày này qua ngày khác. Như vậy là nếu công nhân làm sáng cũng như chiều, thì năng suất đã tăng thêm 25%. Nhưng làm sao để công nhân biết là mình đang làm chậm, trong khi các bạn đều nói là bọn em đã cố gắng làm từ sáng, nhưng chắc là do chưa quen tay, chưa vào nhịp.
Màn hình điều độ trong triển khai sản xuất Tinh Gọn.
Tiến độ chuyền I vào lúc 12:00 ngày 13/06/2011. Vượt kế hoạch 9 sp/ nhịp vào 39”. Nhịp ra 33”. Nếu duy trì nhịp ra như thế này thì sản lượng dự báo sẽ đạt 736 chiếc vào lúc 17:00
Và thế là chúng tôi quyết định làm thêm một phân hệ “thông tin năng suất chuyền”. Từ lúc thiết kế, cho tới lúc đưa vào ứng dụng, chỉ mất khoảng 2 tuần. Và sự thay đổi ngoạn mục thực sự đã xảy ra. Chỉ sau ba ngày kể từ khi hệ thống chạy được ổn định, năng suất tăng lên tới 600sp/chuyền/ngày (tăng thêm 25%), và sau một tuần năng suất ổn định ở mức 630-650 sp/chuyền/ngày (tăng thêm 35%). (tương đương 41 sp/CN may/ngày làm việc 9.5h)
Cả KVPP thở phào nhẹ nhõm, tưởng chừng như đã thất bại, thế nhưng sự thay đổi diễn ra quá nhanh chóng.
Sản xuất từng chiếc một, làm xong chiếc nào, hiển thị sản lượng ngay lập tức (theo thời gian thật), và đồng thời dự báo ngay năng suất cả ngày với nhịp sản xuất hiện tại. Thông báo luôn cho tới thời điểm hiện tại, sản lượng đã thực hiện chênh so với kế hoạch bao nhiêu chiếc. Chỉ đơn giản vậy mà kết quả thật không ngờ. Đấy chính là giá trị của Thông Tin.
Tới thời điểm này, thì hệ thống đã trở nên quen thuộc với cán bộ và công nhân KVPP, nếu khách tới thăm, sẽ khá ngạc nhiên, khi thấy ở công nhân thỉnh thoảng lại nhìn lên màn hình. Đúng, làm năng suất cao là một cuộc chạy đua với thời gian. Trong cuộc chạy đua đó, ngoài nền tảng căn bản là văn hóa đừng làm khổ mình, khổ người, không tăng ca, không quát tháo. Ngoài phương pháp nhận biết đâu là giá trị đích thực, đâu là lãng phí và cách loại bỏ lãng phí. Ngoài sự cố gắng, nỗ lực của từng thành viên, thì THÔNG TIN, quả thực, giữ vai trò cực kỳ quan trọng. Nếu hệ thống ERP không được triển khai toàn diện, thì không thể có thông tin đủ và chính xác để cung cấp cho công nhân và cán bộ điều độ. Và không có thông tin đủ và chính xác, thì năng suất không thể tăng được.
Với KVPP, cái được là niềm tin và năng suất.
Với TTSOFT và chính tôi, cái được là niềm tin vào hệ thống ERP không mâu thuẫn với quản trị tinh gọn, ERP không phải là lãng phí cần loại bỏ, cho dù rất nhiều chức năng quả thật là lãng phí.
Và chúng tôi, trong lúc ngồi uống nước, trao đổi, đã có lúc mơ ước ngày nào đó, việc phối hợp Tinh gọn và CNTT như thế này, sẽ giúp ngành may mặc “tìm ra” hàng triệu công nhân (theo thống kê ngành may cả nước có 3 triệu công nhân đang làm việc, tăng chỉ 30% năng suất là coi như được 1 triệu người), và việc đảm bảo để công nhân không phải làm quá 8 tiếng mỗi ngày không còn là điều quá khó… Và không chỉ ngành may mặc, còn cả nền công nghiệp và xa hơn là cả nền kinh tế, nơi mà nhìn đâu cũng thấy lãng phí và lãng phí.
Cũng không phải ngẫu nhiên mà người ta so sánh CNTT như một ngọn đèn, nếu nó sáng và soi, thì sẽ nhìn ra vấn đề.
Nhưng soi vào đâu và nếu thấy, có dám “dọn” không?
